|
|
|
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
 |
||
|
「松下電工におけるコンカレント・エンジニアリング」 |
||
|
|
||
|
|
||
|
背景と企業活動方針 |
||
|
これからのものづくりの舞台を考える場合、「高度情報化」「グローバル化」「環境への影響」「少子高齢化」の4つの背景は欠くことができません。特に現在すでに目前にあるという意味で、中国のものづくりへの進出という脅威は差し迫った問題です。 |
||
|
ものづくり対中国戦略 |
||
|
そこで、我々の強みと弱み、打ち勝つためのポイントをまとめたのがこの図です。 |
||
 |
||
| 我々の強みとしてはまず、社内に商品部門を持っていますから商品開発部門からの一気通貫したものづくりの仕組みが作れます。また、バックグラウンドにある先進の技術開発部門と一体になったものづくりができます。中国ではなかなかそれがうまく行かないんですね。 3つ目は、中国ではありえないくらいの一級技能士の集団を抱えている。この3点が強みだと思います。 一方弱みは、何といっても非常に高い人件費と、深夜残業・休日労働・職場確保等の労働制約条件。それから、昭和の後半から平成にかけて社員がやや受身になってきている。このあたりにあると思います。 これらの弱みと強みを認識しながら、どうやって勝つか。 まず重要なのは、コンカレントエンジニアリング。それもこれまでにない高速コンカレントエンジニアリングの実現です。 次に中国、アジアが現在持っていない革新工法の開発。従来、日本の技術者は私も含めて中国、韓国、台湾、タイの人たちの前で、平気で社内のノウハウを喋りまくっていました。が、このようなノウハウは今後非常に注意深く扱うようにしなくてはならない。革新的な技術については一切外に出さない、出してはいけない。特に開発系はださないという意識をもってやっていこうと思います。 それから日本の強い設計力をさらに深めていくこと、すでに相当差がある技能を追いつけないくらいに進めていくこと、最大限のITを使った無人工場を試行することが重要と考えます。 |
||
|
生産技術戦略と具体策 |
||
|
私どもの生産技術研究所は生産技術戦略として次の3点をあげています。 |
||
 |
||
| たとえば、下の図は全体最適へのプロセス革新をあらわしています。縦が商品開発プロセス、横がビジネスプロセスとなっていて、縦の商品開発プロセスを革新するのがコンカレントエンジニアリング、横を革新するのがBPR。 ただそれらの技術をやみくもに使うのではなく、コンカレントエンジニアリングについては商品の分析を、BPRについては生産分析と業務プロセス分析をきっちりやって評価し、その上でＩＴ化を進めています。この3つの分析を造語でVarasism (Varaiety Analysisi Metiod) −商品設計の最適化・ビジネスプロセスの最適化分析− と呼んでいます。 |
||
 |
||
| コンカレントエンジニアリングについて、事例をあげてお話します。松下電工が製造販売している「ナピオン」という人体検知センサーがあります。非常に小さなセンサーです。 世の中には色々な人体検知センサーがありますけども、これほど小さなセンサーはないと思います。このセンサーで、玄関に人が来ると電気がつくとか、ホットカーペットに座ると電源が入るということが可能になります。この「ナピオン」を開発するためには、どうしても解決しなくてはならない技術課題がいくつもありました。それらを解決し開発を進めるためには、複数の部署がコラボレーションしつつ分担して作っていく必要がありました。 「きちっと分担しながらコンカレントにコラボレーション」これができないと難易度の高いものを短期間に開発することはできません。工学設計関連のシミュレーション、熱応用関連のシミュレーション、赤外線装置の熱解析、そして光造形機。これらを多用しながら製品を開発しました。開発後は、量産をにらんで生産工程の分析と商品の見直しをやり、コストを下ろしていきます。ここでもVarasismを使っています。 |
||
| 第2回につづく・・・ | ||
|
お問合わせは
こちら |
All Rights Reserved. Copyright© 2002-2008 UEL Corporation |
